1985-2020：中国信用卡大革命

当时，信用卡的赢利模式普遍脆弱而单薄，刘加隆试图为招行卡寻找一个良好的、持续的商业模式。所谓的“精耕细作”是指在保持客户群稳定增长的基础上，提升卡片的价值贡献度，调整资源配置重点，大力挖掘客户价值。

招行信用卡变革的另一个背景是，当时招行“一次转型”带来的增长势头开始衰退。随着中国金融自由化、利率市场化的进程，招行将开启“二次转型”，希望通过精细化管理把“外延粗放型”发展道路转向“内涵集约型”。

而招行信用卡也顺应了总行的战略，将降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本等设定为目标。对管理方式、业务流程和产品体系做了全新的优化。比如，在产品层面，暂停了大量低效的联名卡。

当然，意识到要转变发展方式的不止招行信用卡一家。

起步较晚的平安信用卡则借助了综合金融集团的优势，利用其保险网络和资源，以“交叉销售”的方式快速起量。尤其，2010年以后，平安银行与深发展银行开始整合，两家信用卡中心也逐步完成合并，向信用卡的第二梯队发起了冲刺。

总部位于广州的广发信用卡也在那一时期开始了一次战略升级，同样也伴随着一些人事变动，2010年1月，原美国运通国际部风险政策总监王玉海加入，担任首席风险官。

5个月后，在花旗（中国台湾）银行工作20多年的利明献空降广发银行任行长，他在零售金融的丰富经验也给广发带去了不少新气象。从数据上看，2010年以后，广发信用卡又进入到一段新的爆发期，不仅发卡量迅速增加，利润也颇为可观。

其中，一个最重要的改变就是：更加注重开发存量客户的分期需求，即在信用卡常规授信的基础上，根据用户的不同需求辅以相应的分期产品，包括现金分期，账单分期，消费分期，场景分期等。

这一策略大大提升了广发信用卡的生息资产占比，让其盈利能力稳居信用卡行业第一梯队，类似的产品很快便在全行业风行起来。当然，做大生息资产的前提是风控能力的提升，以及相应的审批流程和效率的优化。

在此背景下，包括FICO分等成熟的信用评估工具被广泛采纳，以数据驱动的全流程风险管理体系也在一些信用卡中心率先落地了。不仅培养了一批专业人才，也也为后来大数据风控、在线借贷、金融科技等发展埋下了伏笔。

所以，相比其它银行板块，信用卡中心更早地便进入到自动、实时、智能的作业模式中。

到2010年以后，“精耕细作”的理念被越来越多的信用卡中心采纳，继2003年前后那波“独立运动”之后，信用卡行业再次迎来一轮管理变革，从运营、产品到风控、再到服务都发生了不小的改变。

比如，中信信用卡就开始着手建立数据仓库，从2010年4月到2011年5月，中信信用卡中心实施了EMC Greenplum数据仓库解决方案，这帮助其实现了近似实时的商业智能(BI)和秒级营销，运营效率得到全面提升。

（编辑：淮安站长网）

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